De la relation à la collaboration client fournisseur

La création de valeur a beaucoup été étudiée, cependant la manière dont les fournisseurs et clients interagissent pour créer une collaboration est moins analysée. L’étude que nous présentons dans cet article permet de comprendre comment la collaboration peut être améliorée mais aussi comment la confiance permet d’influencer la collaboration positivement. Ce document vise à montrer les éléments clés dans un échange interentreprise.

Cette étude insiste particulièrement sur l’importance que la confiance a sur une collaboration pour qu’elle soit réussie. Grâce à l’aide d’une interview avec un ingénieur commercial de chez Otis, nous avons pu confirmer certains éléments de cette étude et confronter ses propos aux recherches faites par les différents auteurs. Par conséquent il est suggéré de développer une relation de confiance qui soit saine pour générer une bonne collaboration. Celle-ci permet la réussite et la fidélisation des clients.

Comprendre au mieux la manière dont les fournisseurs et le client doivent interagir avec succès permettrait de développer les compétences des vendeurs pour fidéliser et travailler en toute confiance avec leurs clients.

Le rôle de la confiance dans les relations interentreprises

Une relation entre un client et un fournisseur devient bonne lorsque nous parlons de collaboration entre ces deux parties. En effet, nous pouvons définir une collaboration comme l’acte de travailler ou de réfléchir ensemble afin d’atteindre un objectif. Une fois une collaboration mise en place, il reste aux deux parties le fait de gagner la confiance des leurs. Cette notion de confiance créé de nombreux débats entre les théoriciens et les praticiens. Pour certains la confiance n’est pas possible en affaire “en tant qu’acheteur, la confiance, je ne sais pas ce que c’est. Tout est écrit dans mon cahier des charges.”. Cette réflexion d’un professionnel rappelle les propos de l’économiste Williamson (1993) pour qui les relations d’affaires résultent uniquement d’un calcul coût-bénéfice ; la « vraie » confiance implique une dimension personnelle non rationnelle qui ne peut exister que dans la sphère privée.

Pour d’autres au contraire, la confiance est la clé et le ciment des relations interentreprises : « Si on ne se faisait pas confiance, on n’y arriverait jamais. Plus on travaille ensemble, plus on se fait confiance et mieux on s’adapte aux circonstances.» Cette conception des relations basées sur la confiance est celle des théoriciens de l’approche relationnelle des échanges (Dwyer et al., 1987). Dans cette approche, les relations reposent sur une responsabilité partagée.

Ces différentes conceptions du rôle de la confiance dans les relations interentreprises ont donné lieu à une multitude de travaux sur le sujet. Nous allons donc aborder lors de cet article comment la confiance dans les relations influence la collaboration client-fournisseur ? Pour cela, nous étudierons en première partie la relation client puis en seconde partie la confiance dans la relation client-fournisseur.

La relation client

Les échanges sociaux font partie de la sociologie, de l’économie et de la psychologie. Depuis 1970 cette notion fait partie du marketing. Cela s’applique à évaluer les relations entre le vendeur et l’acheteur ainsi qu’à leurs échanges. Selon Cropanzano et Mitchell (2005) l’échange social est le concept le plus influent dans le marketing comportemental. Ils ont aussi déclaré qu’il existe six ressources dans les échanges sociaux qui sont les informations, les biens, les services, les statuts, l’amour et l’argent.

Cette notion a aussi le potentiel de fournir un cadre qui rassemble un grand nombre de comportements organisationnels. Il a aussi le moyen de réduire les interactions entre humains à un processus rationnel qui provient d’une théorie économique. Selon Miller (2005), les échanges sociaux ce sont la qualité des objectifs dans une relation mais aussi la réciprocité et l’intimité des parties. Il se base aussi sur l’état d’esprit d’une personne spécifique.

La relation sur le marché du BtoB

Il existe des risques potentiels important sur le marché du BtoB. Cela, nécessite que les décisions marketing impliquent de nombreuses personnes et prennent plus de temps dans les négociations. Les clients doivent donc prendre des décisions rapidement (Wiersema 2013). Les entreprises prennent plus de temps à comprendre les besoins spécifiques des clients en BtoB. Comprendre les valeurs des clients et la capacité de créer de la valeur avec le client est fondamental pour une entreprise qui veut survivre sur le long terme.

Créer de la valeur c’est savoir acquérir des informations concernant le monde du client mais aussi dans la situation dans laquelle il se trouve (Blocker, C.P. et al., 2012). Cependant, les deux parties doivent avoir confiance sinon des idées négatives vont se développer, cela pourrait avoir un impact sur la communication et donc passer à côté d’informations essentielles. Notre répondant nous a indiqué qu’il était très important de connaître également le profil de son interlocuteur. Pour cela, il faut alors savoir faire le premier pas en faisant ses preuves puis le rassurer et non l’inverse. La clé de succès pour réussir une vente, c’est de créer de la valeur et considérer que les deux parties sont égales (A. ALMAKI, T. KASKI, 2015). Elles ont des informations importantes à échanger. Ces deux parties doivent aussi développer un but commun et trouver les bénéfices commerciaux. Les discours entre le vendeur et le client sont principalement orientés sur les avantages et l’amélioration du produit ou du service. La partie la plus importante dans un discours commercial est de construire un but commun qui permettra à chacun d’avoir un avantage commercial. La vente BtoB se focalise essentiellement sur la compréhension des besoins du client.

L'efficacité d’une relation entre client et fournisseur

Dans le passé les relations entre les entreprises et les consommateurs étaient considérées comme peu importantes. Néanmoins les relations interentreprises sont capitales. Aujourd’hui les organisations reconnaissent qu’il est important de maintenir une relation sur le long terme. Seulement, les produits, la concurrence, les valeurs perçues par les clients et la demande rendent les relations sur le marché BtoB coûteuses et difficiles à développer. Le succès des entreprises provient des relations positives et à long terme.

Morgan et Hunt (1994, 10) affirment que la collaboration entre les parties sont les principales caractéristiques des entreprises. Ils ajoutent que les relations marketing visent à développer et maintenir des échanges fructueux. Cela renvoie à la théorie de l’échange social Blau (1964). Cette notion est fondée sur le principe de réciprocité et repose sur trois éléments principaux : l’investissement, la confiance et l'engagement. Sahlins (1972) distingue trois dimensions de la réciprocité, « l’immédiateté des retours » appuyant sur le cadre temporel, « l’intérêt » personnel de l’échange et « l’équivalence des retours » qui insiste sur « la réciprocité équilibrée », c’est l’échange simultané et équivalent des ressources. (Sahlins, 1972, p.194-195). Selon Jordan Musitelli, la flexibilité face à son profil est un atout majeur et sera un facteur clef pour être efficace et gagner la confiance dans une relation client fournisseur. Les échanges peuvent varier selon la personne puisque chacun peut avoir des comportements et des attitudes différentes. L’analyse des relations sur le marché interentreprises sont essentielles pour la croissance des affaires entre les parties. L’engagement et la confiance sont les facteurs principaux pour maintenir une relation à un certain niveau. Ils doivent pouvoir tirer des bénéfices de cette relation pour qu’elle soit durable.

La création d’une relation client fournisseur

Dans la création d’une relation, les clients peuvent percevoir de la valeur dans la relation quand ils reçoivent des prestations d'un partenaire (un gain de temps, la commodité, la compagnie), ce qui augmente leur volonté de développer des liens relationnels. Cela a un effet positif pour le fournisseur (Morgan et Hunt 1994, Reynolds et Beatty 1999). Les valeurs que veut fournir le fournisseur va dépendre du contexte et du jugement positif ou négatif du client envers lui (Hibbard, Kumar et Stern 2001). Les fournisseurs ont tout de même des stratégies de gestion des risques dans les relations. Ils doivent cependant rester à l’écoute des besoins et des attentes de leurs clients selon J. Musitelli. L’investissement dans la relation fait référence au temps, aux efforts et aux ressources que les vendeurs investissent pour construire des relations solides. Les investissements vont créer des objectifs communs qui peuvent aider à renforcer et à maintenir une relation ; Cela influencera positivement le jugement des parties (Anderson et Weitz 1989 ; Ganesan 1994) et sera bénéfique (comme les primes sur les ventes selon J. Musitelli). L’expérience du vendeur reflète ses connaissances et ses compétences.

Lorsque les clients collaborent avec un fournisseur compétent, ils perçoivent plus de valeurs. Leur relation devient plus importante, et ils investissent plus d'efforts pour la renforcer et la maintenir (Crosby, Evans et Cowles 1990, Lagace, Dahlstrom et Gassenheimer 1991). Selon Jordan Musitelli ingénieur commercial au sein de la société Otis “ Une bonne collaboration est privilégiée dans une relation commerciale. Elle peut être efficace dès le départ ou le devenir. Si elle ne l’est pas au début, il important de le faire savoir, d’expliquer que cela peut le devenir et par quel moyen”.

En effet, les échanges client-fournisseur ne sont parfois pas suffisants car les deux parties doivent avoir une participation active. La communication, la quantité, la fréquence et la qualité des informations partagées entre les parties sont très importantes pour les deux points de vue (Mohr, Fisher et Nevin 1996), c’est pour cette raison qu’ils doivent échanger le plus d’informations possible. Jordan Musitelli pense également qu’il est primordial d’obtenir à moyen terme de l’investissements des deux partis. Au début, le client est toujours en position de force et attend une prestation en début de collaboration. Le fournisseur doit ainsi adopter une démarche de conseil et de préconisation pour démarrer un partenariat / collaboration et se projeter dans l’avenir.

La communication renforce les relations dans un échange et permet de résoudre les différends, harmoniser les objectifs et découvrir de nouvelles valeurs (Morgan et Hunt 1994). Des points communs peuvent exister entre les différentes parties. Ces similitudes peuvent fournir des indices sur les partenaires ce qui pourra contribuer à faciliter l’adaptation, la réalisation des projets et elle aura un effet positif sur leur collaboration (Crosby, Evans et Cowles 1990 ; Doney et Cannon 1997). Lorsque les parties fournissent davantage d’informations «comportementales», la confiance va se développer et cela permettra de mieux comprendre l’autre (Anderson et Weitz 1989, Doney et Cannon 1997). Enfin, si un conflit se développe entre les deux parties, le client aura moins confiance dans un partenariat à long terme, d'investir dans la construction et le maintien d'une relation. Ainsi le conflit à un effet très négatif sur l’engagement et la confiance d’un client (Anderson et Weitz 1992). J. Musitelli a pris l’exemple d’un client qui n’adopte aucun changement d’attitude à ce moment-là et reste dans l’exécutif, la collaboration deviendra stérile.

L’objectif de fidéliser

La fidélisation des clients est l'un des résultats les plus attendus de la relation marketing, mais la loyauté a été définie de différentes façons. Cela reflète l'intention du client de maintenir une relation à long terme et montre au fournisseur la probabilité d'achats en continu. Cependant, des chercheurs ont critiqué cette mesure de fidélité car les clients ayant un lien relationnel faible sont peu fidèles et ont des attentes plus élevées. De plus, ils peuvent montrer des signes d’une relation à long terme en raison de leur perception des changements des coûts des fournisseurs ou de leur manque de temps pour évaluer les alternatives (Oliver 1999). Le bouche à oreille réfère un fournisseur positivement à un autre client potentiel et montre la loyauté du client. L’objectivité du fournisseur va permettre d’améliorer les performances du vendeur, les ventes, les bénéfices et le portefeuille client.

Des chercheurs soutiennent que le contexte influence les résultats du fournisseur (Doney et Cannon 1997, Siguaw, Simpson, et Baker 1998). Mais les résultats n’ont pas été concluant. Alors selon Crosby, Evans et Cowles 1990, Gruen, Summers et Acito 2000, la performance de la relation marketing dépend du contexte. Alors, la coopération va permettre d’avoir des actions coordonnées et complémentaires entre les parties pour atteindre un objectif commun. La collaboration favorise la création de valeur au-delà de ce que chaque partie pourrait obtenir, mais comme l'une des parties reçoit sa part de valeur avant, l'autre partie doit avoir suffisamment confiance pour attendre une réciprocité. Les chercheurs ont montré que la confiance et l'engagement entre les parties sont essentiels pour une collaboration (Anderson et Narus 1990, Morgan et Hunt 1994). Enfin selon notre répondant Jordan Musitelli, “un client confiant est fidèle à son fournisseur. Il sera rassuré et dans la majorité des cas ne souhaite pas s’exposer au risque que la nouveauté pourrait offrir (changement de prestataire).”

Le contexte influenceur

Le contexte peut avoir un effet variable sur les stratégies commerciales et impacte les relations. L'établissement d’une relation solide influe positivement sur les échanges (Anderson et Narus 1991). Le contexte va impacter la relation. Tout d’abord, les services sont perçus comme moins tangibles, moins cohérents et plus périssables. Le client et le fournisseur sont plus impliqués dans la production et la consommation d’un service plutôt qu’un produit. (Zeithaml, Parasuraman et Berry 1985). Cet échange entre le client et le fournisseur est plus délicat car l’offre est perçue comme intangible et impacte la confiance du client. Il y a des différences entre les échanges avec des intermédiaires et les échanges directs. Les échanges avec plusieurs canaux nécessitent plus d’attention car les actions doivent être coordonnées. De plus ils sont dépendants des intermédiaires et il est difficile de gérer les échanges à multiples canaux (Anderson et Weitz, 1989). En effet les échanges avec de multiples intermédiaires impactent les relations entre les parties. Ainsi garder une relation de confiance et solide est important dans le cas où il existe plusieurs intermédiaires. Anderson et Narus (2004) distinguent le marché BtoC et le marché BtoB. En effet ils soutiennent que sur le marché du BtoB les relations entre professionnels représentent une base importante.

En fait, le succès d’une entreprise sur le marché du BtoB dépend de ses relations professionnelles. Si une relation est moins solide, alors il risquerait d’y avoir un impact plus important sur les échanges. Enfin, les relations individuelles sont importantes pour la gestion, car les entreprises essaient d’augmenter leur efficacité de leurs services avec l’utilisation de technologie tel que la gestion des relations clients. Des études montrent qu’un individu juge les autres, et il aura un jugement fort, rapide. Contrairement aux relations organisationnelles ou le jugement du groupe sera effectué par rapport aux comportements (Hamilton et Sherman 1996), le jugement des clients doit être principalement axé sur le relationnel entre le client et le fournisseur (la confiance dans le vendeur) et donc l'aspectindividuel. Lacobucci et Ostrom 1996, p 69, trouve que les relations entre un individus et une entreprise sont généralement à court terme et moins intense qu’une relation au niveau individuel, c’est-à-dire vendeur client.

Les processus d’achat

Des risques possibles sur le marché du BtoB sont relativement élevés. Le processus sur ce marché est différent des marchés de consommation où les clients se développent et prennent des décisions rapidement car les risques sont faibles. En effet sur le marché du BtoB les décisions prennent plus de temps et impliquent plus de personnes. (Wiersema 2013, 476). Les entreprises interagissent et prennent davantage de temps pour comprendre les besoins spécifiques des entreprises clientes. Le processus d’achat entre les entreprises est un processus qui se fait en groupe. La taille, la nature et la composition d’un groupe changent en fonction de l’importance et la signification des produits achetés.

La satisfaction est un facteur important dans une relation mais elle ne conduit pas directement au rachat chez le même fournisseur (Reichheld et Aspinall, 1993). Elle est définie comme un état affectif et positif d’une entreprise qui évalue les aspects de sa relation avec une autre entreprises (Anderson et Narus, 1990 ; Ganesan, 1994; Dwyer et al., 1987). La qualité d’une relation permet d’obtenir un avantage concurrentiel et une relation à long terme entre les partenaires. (Palmer, 2002). Sur un marché, les produits ou services offerts peuvent être essentiellement les mêmes. La seule différence va se faire par la capacité à développer des relations qui résistent aux fluctuations de l’environnement concurrentiel. (Palmatier et al. 2006 ; Rauyruen et Miller 2007).

Au début des années 80, différents secteurs d’activité, comme la banque ou l’assurance ont développé la fonction de «gestionnaire des relations». Ce sont les personnes qui sont chargées de gérer les relations avec les partenaires commerciaux des entreprises. Pour les entreprises qui ne détiennent pas de fonction gestion des relations dans leur organisation, les vendeurs sont considérés comme les « personnes de contact » (Gümmesson 1987 p17) celui-ci le définit comme « les professionnelles qui établissent des relations ». Le succès, dans un contexte du BtoB, les relations inter organisationnelles est capital pour la rentabilité. “Most firms must leverage other organizations capabilities and resources to compete effectively” (Palmatier et al 2007, p 172) cela signifie que les entreprises doivent prendre en compte les ressources et les capacités d’autre entreprises afin de rester compétitives.

La qualité des relations est un concept qui est devenu important pour le marketing relationnel (Gümmesson 2002 ; Hennig-Thurau et al. 2001). Il est important que le client perçoive la qualité de la relation (Grönroos 2000). Une relation de qualité va de pair avec la satisfaction d’un client. En effet un client satisfait est un facteur clé dans le rachat chez le même fournisseur (Boles et al 1997). Le marketing relationnel dans le contexte du BtoB devrait être limité aux situations détenant beaucoup d’interactions interpersonnelles (O’Malley et Tynan, 1999). En effet, d’après O’Malley et Tynan 2000, le marché de la consommation peut être plus « rhétorique que réelle ». Palmatier et al 2006 montre que le marketing relationnel est plus efficace quand les clients pensent qu’une relation est importante. Gümmesson (1995), Vargo et Lusch (2004) s’opposent de plus en plus à la distinction traditionnelle entre biens et services. Les services accompagnent de plus en plus les produits, cela à un effet positif sur les relations entre les parties. Cette notion est d’autant plus importante aujourd’hui car il y a de plus en plus d’intermédiaires entre un client et un fournisseur selon J.Musitelli. Il ne faut cependant pas tomber dans la routine selon notre répondant car cela est dangereux et mettrait en péril la fidélité de son client.

La confiance dans la relation client-fournisseur

Selon Das (1998), la confiance dans la relation entre partenaires peut être appréhendée comme la certitude perçue d’une entreprise que son partenaire poursuivra des intérêts mutuellement compatibles au sein de l'alliance, et ce sans agir de manière opportuniste. Les alliances stratégiques impliquent donc essentiellement la coordination de deux partenaires ou plus pour poursuivre des objectifs communs, une coopération satisfaisante est essentielle à leur succès (Doz, 1996). Dans ce contexte, il fait référence à une complémentarité implicite entre contrôle et confiance. Cet auteur nous dit également que le sentiment de confiance provient de deux sources distinctes : la confiance et le contrôle. Nous allons donc nous appuyer sur les travaux de Das pour enrichir cette partie sur la confiance entre client et fournisseur. Pour lui (1998), il peut y avoir une corrélation entre contrôle et confiance. Cet auteur a dit que la confiance doit être construite simultanément en parallèle de mécanismes de contrôle dans le but de générer de la confiance dans la coopération avec des Nous pouvons faire le constat qu’un faible niveau de confiance décourage non seulement la formation d'une alliance stratégique, mais incite aussi les partenaires à se regarder les uns les autres avec suspicion. Cela a donc des effets néfastes évidents sur leurs relations de travail si une alliance est formée.

De plus, une collaboration BTB nécessite un investissement considérable de la part des deux parties. En effet, celles-ci doivent unir leurs forces afin d’atteindre un objectif commun et trouver le bénéfice de cette relation. Parkhe (1993) a dit que les comportements opportunistes sont " individuellement rationnels tout en produisant un résultat collectivement sous-optimal ". Nous pouvons retenir de cette déclaration qu’il y a une nécessité de communiquer avant d’entreprendre des actions. La communication va permettre de fluidifier les relations et augmenter leur efficacité.

La relation client-fournisseur sera tout autant plus efficace. De plus selon M. Musitelli, une bonne collaboration est l’origine de tout business fructueux. Selon Das (1993), dans une collaboration client-fournisseur, il est nécessaire d’avoir une coopération satisfaisante entre partenaires. Cela signifie qu'un parti doit avoir une confiance suffisante dans la collaboration entre partenaires pour que les alliances fonctionnent. En effet, le sentiment de base doit être positif avant d’entamer une collaboration. La volonté de réussite des deux partis doit être présente et doit se faire ressentir mutuellement. Il est important pour les partenaires qu’ils soient conscients qu’ils ont des attentes mutuelles l’un envers l’autre. Dans une coopération l'incertitude est un aspect à prendre en compte. Das (1998) a dit que le concept est lié à la probabilité perçue et à l'incertitude du comportement d'un partenaire. Il suggère l'existence d'une nécessité de réduire le niveau d'incertitude par les moyens suivants l'augmentation de la prévisibilité d'un comportement de coopération satisfaisant. Par conséquent, il estime que le contrôle à un rôle important à jouer.

D’ailleurs Leifer & Mills (1996) considèrent le contrôle comme "un processus de réglementation par lequel les éléments d'un système sont rendus plus prévisibles grâce à l'établissement de normes dans le cadre de l'évaluation de l'impact sur l'environnement, la poursuite d'un objectif ou d'un état souhaité". L’intérêt d’un bon contrôle est de pouvoir anticiper le futur. Par conséquent, en étant régulièrement informé de l’état et de l’avancement des objectifs, les actions sont menées de manière réfléchie sans précipitation. Selon Merchant (1984), "un bon contrôle signifie qu'une personne informée peut être raisonnablement confiante qu'aucune surprise majeure et désagréable ne se produira".On peut considérer que la réalisation d’objectifs devient plus prévisible et donc abordée avec plus de sérénité et de cohésion entre les deux partis.

Cependant, notre répondant pense que le lâcher prise peut révéler de bonnes surprises à certains clients. Le temps est également un élément qui va conditionner l’évolution de la confiance. Les partenaires apprennent à se connaître, ils ont une certaine sensibilité l’un envers l’autre qui s’installe, que ce soit dans le sens positif comme dans le sens négatif. Pour qu'une alliance stratégique soit formée et fonctionne, comme le dit Arrow (1972), “Pratiquement chaque transaction, qu’elle soit commerciale ou non a en soi un élément de confiance” et Kumar (1996) vient étoffer cette affirmation en disant “les entreprises doivent, à des degrés divers, s'appuyer sur la performance de leurs partenaires et restent elles-mêmes vulnérables aux actions de ces derniers.” La théorie de Das (1993) sur la corrélation entre confiance et contrôle va maintenant plus loin. Cet auteur vient ajouter que même avec une confiance minimale, les partenaires peuvent encore développer un niveau de confiance assez élevé. De plus, le contrôle est fonction de la confiance et la confiance fonction du contrôle.

La confiance cognitive et affective

Selon ce modèle, la confiance a des fondements cognitifs et affectifs distincts. Pour McAllister (1995), la confiance fondée sur la cognition s'appuie sur les données disponibles, la connaissance de la compétence, et de la fiabilité du fiduciaire. Selon Lewis & Weigert (1985), la population choisit à qui ils feront confiance, dans quels domaines et dans quelles circonstances, en se basant sur ce qu'ils considèrent comme une preuve de fiabilité. En ce qui concerne la confiance basée sur l'affectif, celle-ci est basée sur les investissements émotionnels, les soins authentiques et le souci du bien-être des partenaires et la croyance que ces sentiments sont réciproques, Lewis & Weigert, (1985). Barczak, Lassk, & Mulki, (2010) ont mené une étude qui leur a permis de déterminer que la confiance à la fois affective et cognitive augmente la capacité des membres d’une équipe à travailler ensemble.

Cependant, à la suite de cette étude ils émettent également la supposition que ces deux fondations (cognitive et affective) s'influencent réciproquement l'une et l'autre et que leur combinaison qualitative devrait varier d'une relation à l'autre. Effectivement, il est possible dans une relation en fonction de divers facteurs que ces deux fondations soient évoluées différemment et qu’elles contribuent ou non à un certain équilibre de confiance dans la relation. De plus, d’après notre répondant il ne faut pas oublier que contrairement au monde personnel, la relation professionnelle n’a que pour vocation à être lucrative et générer du business. Bien que ces deux fondations ne soient pas toujours au même stade dans une relation, la recherche indique également que la confiance cognitive précède la confiance affective (McAllister 1995), et que la confiance cognitive peut être plus pertinente pour le rendement de l'équipe que la confiance affective (Chua 2008). Cette approche nous montre que la confiance comporte des dimensions cognitives et affectives. Celles-ci influencent plus ou moins la confiance en fonction de leur degré d’évolution. Cependant, la dimension cognitive est plus importante, elle représente un gage de sécurité pour les partis et permet donc d’avancer de manière plus sereine quant à l’établissement d’une relation durable basée sur la confiance.

La confiance dans la théorie de l’échange social

Selon Lewicki et al. (2006), les approches progressives supposent que la confiance commence à zéro et se développe graduellement au fil du temps. Dans ces approches, la théorie de l'échange social est la perspective dominante, qui suppose que les relations évoluent au fil du temps vers la confiance et la loyauté, et des engagements mutuels (Blau, 1969). La recherche sur la confiance a mis l'accent sur la réciprocité entre les membres d’une équipe pour expliquer l'évolution de la confiance interpersonnelle et la confiance de l'équipe. Cette confiance se fait par le renforcement des cycles où les premières expériences de confiance jouent un rôle crucial dans le développement ultérieur de la confiance.

Deux cycles de renforcement ont fait l'objet d'une attention particulière : la confiance et la coopération, la confiance et le suivi. Il est important de noter que ces cycles mettent en évidence la nature dynamique de la confiance. En effet, la confiance et la coopération vont permettre une alimentation mutuelle pour augmenter au fil du temps. Selon J. Musitelli “La franchise et la transparence sont pour moi la base d’une relation professionnelle saine”. Il faut également ne pas tomber dans le « copinage » car les deux parties veulent faire du commerce.

En ce qui concerne la confiance et le suivi, comme déjà abordé précédemment, ils vont être établis en fonction de la situation de base et développés en fonction des événements, des aléas, des objectifs et tout autre élément qui amènera la relation à évoluer de manière positive ou négative. La confiance peut diminuer lorsqu'il y a violation de la règle de réciprocité, bien que la perception d'un déséquilibre des échanges puisse être objective ou subjective (Ambrose & Schminke, 2003). La théorie de l'échange social a été appliquée avec succès dans la recherche sur la confiance au niveau de l'équipe (Serva et al. 2005). Macaulay (1963) a réalisé une analyse concernant les relations commerciales non contractuelles et les travaux de Macneil (1980) sur les normes relationnelles. Chaque échange est étudié dans la dynamique sociale et temporelle (Dwyer et al, 1978). Ces derniers s’accordent à dire que les échanges construits dans la confiance et le respect des normes relationnelles sont les plus performants. Ivens et Blois (2004) indiquent que les normes sont des échanges relationnels et que les échanges transactionnels sont des contrats. Les normes comme l’intégrité de rôle, le respect des plannings, la flexibilité, la solidarité, la mutualité, l’harmonisation des conflits, l’échange d’information, l’attente de continuité rassurent les partenaires sur leur volonté réciproque à s’échanger des informations et représentent des acteurs qui conditionnent la performance des relations client-fournisseur.

La confiance dans la relation client fournisseur fait l'objet de plusieurs approches. Elles sont différentes en effet, mais ne sont pas contradictoires. La première met en relation la confiance et le contrôle, elle expose le fait que le contrôle doit être adapté au niveau de confiance, présent entre les partis dans le but d’augmenter l’efficience de la relation de collaboration. Quant à la seconde elle part du principe qu’il y a deux dimensions dans la confiance : la dimension cognitive et la dimension affective. Ces deux dimensions sont complémentaires, cependant la dimension cognitive a un impact plus fort sur la relation de confiance. Enfin, la troisième et dernière partie traite de l’échange social, en effet, cette approche part du principe qu’il faut du temps pour que les relations évoluent vers la confiance, il y a un certain nombre de normes relationnelles à respecter dans le but de d’augmenter la performance de la relation par le biais de la confiance.

CONCLUSION

Les entreprises mettent tout en oeuvre pour satisfaire leurs clients mais surtout pour les fidéliser. Depuis la mondialisation, les secteurs sont fortement concurrentiels. Les besoins des clients évoluent, il faut donc adapter les stratégies selon leurs besoins. Les acheteurs n’attendent pas les commerciaux et plusieurs études montrent qu’ils se renseignent et comparent eux même sur les solutions potentielles directement sur internet. Bien évidemment, il est important pour une entreprise d’avoir des supports digitaux pour les clients mais le contact direct avec les commerciaux reste essentiel dans une vente en BtoB. Les dimensions émotionnelles restent encore présentes et permettent d’apporter une relation entre le fournisseur et le client. (Pierre Humblot 2020).

Il est important d’instaurer une relation de confiance et de collaboration entre les deux parties. Cela nous mène à dire que “L’investissement des parties dans une collaboration influence positivement la confiance”. Comme nous l’avons vu, une collaboration nécessite l’investissement de chacun pour pouvoir atteindre un objectif commun mais surtout trouver le bénéfice de cette relation. De plus si chacun y met du sien, une relation de confiance pourra alors se développer.

La confiance évolue dans le temps, c’est pour cette raison qu’il est important de l’entretenir. Cette relation de confiance permettra de se différencier des concurrents. En effet, cela apportera de la valeur ajoutée dans la collaboration, ce qui nous permet d’avancer que “La confiance est un élément important dans une collaboration entre un fournisseur et un client”. Et également, “une bonne collaboration entre un fournisseur et son client commence par une relation de confiance”.